“公司机关部室由原来的18个优化调整为8个，机关人员‘瘦身’超过50%。”这是山东能源肥矿集团在9月底前结束的机关大部制在数量上所呈现的改变。然而，对于肥矿总部机关来讲，不仅仅在“量”上发生了新变化，在“质”上也实现了新突破。
作为肥矿集团重组的内在要求，大部制在肥矿发展史上具有里程碑意义。后的新肥矿是精干高效的企业，要求建立与之相适应的机关机构。通过推行“大部室制”，进一步优化组织结构，完善运行机制，精简机构人员，理顺职责关系，转变管控职能，提升工作效能，建立符合肥矿重组新体制的集团管控体系。肥矿集团的机关不是简单地削减机构数量，而是对职能相同、相近和相关部门进行有机整合，对机关各部门采取合署、合并、拆分、划出、撤销等方式，组建大部室，为机关工作效率提高奠定基础。
大部制首先进行的是生产部室的整合，由原生产技术部、通风防尘部、地质测量部、部整合以及农事后勤部的压煤村庄搬迁板块整合而成的生产部，承担起集团公司生产管理、技术管理等8项重要业务职能。这样的整合带来了四个变化，有利于职责明确，防止推诿扯皮;有利于管理同步，防止配合不利;有利于专业协同，防止顾此失彼;有利于责任共担，防止考核失衡。其他各部室的组建也都贯穿了这一目标要求。
机关大部室实施中，最为突出的特点是机关岗位完全按照市场化原则实行竞聘。这次竞聘，采取答辩、组织考察、集团研究相结合方式，范围面向社会、分类组织实施、过程透明、评判公平、整体平稳有序。即使岗位只有1人报名，也登台亮相，沙场验兵，思考工作。在竞聘过程中，许多岗位“一岗多求”，通过“赛场相马”，很多年轻同志脱颖而出，在各自专业领域崭露头角。一批70后、80后、90后中青年优秀管理人员充实到了重要管理岗位。“实行市场化招聘，目的就是完善‘能上能下、能进能出’的用人机制，打破管理人员‘铁交椅’，让人才流动起来。没有谁是‘铁帽子王’，任何人都不可能上来就管长久，干不好就要‘易岗’。”肥矿集团董事长、党委朱立新介绍。自2008年开始，肥矿集团已累计实施了三次较大规模的机关，每一次，都离“小机关、大部室、优服务”的目标要求更进了一步。
在确定岗位人员的同时，集团各部室分别制定部室标准化建设意见。业务梳理不是简单的“1+1+1…”，而是全部打散、流程再造，重新组合、高度协同。每个岗位都重新制定标准，完善职能、明确职责;打破原有模式，重新分工、重新归类，重建流程;所有岗位都纳入5F协同考核体系;与“微信群管理”相结合，促进工作交流、信息沟通和服务决策，打造阳光部室、透明部室、活力部室。
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