欧阳晓红
中国平安无疑有些另类。“空降兵”在别的企业也许因东文化差异，管理、企业文化鸿沟等障碍意外“死去”，却在平安“七步成诗”的土壤中好好“活着”。
前段时间，阿里巴巴2006年前后大批引进的国际人才基本“集体阵亡”的信息引发关注。但这种“集体阵亡”并非阿里巴巴的独特现象，环顾一大批互联网新贵或是传统行业巨头，中国企业“空降兵”存活率整体不高。
平安却是“两最一好”的特例。诸如：时间最早——早在上世纪90年代中期就率先在金融业内引入外脑；比例最高——20年来其核心高管中有一半左右是“空降兵”；存活质量好——“空降兵”在平安发挥作用之外，还因对国家的贡献，有3位外籍高管获得国家友谊。
中国平安董事长、CEO马明哲或平安自身是如何吸引近半的“空降兵”？其秘笈何在？未来可持续性如何？
天变了，人变了，道亦要变。中国平安怎样变？
空降阵容，不只是豪华
不妨先晒晒中国平安的空降阵容，不乏豪华，但不只是豪华。
逻辑上，平安已经不能算一个传统的金融公司了。不少阿里巴巴、腾讯、华为的人空降到了平安上海或者深圳总部的写字楼里。最近的一个新闻是，平安互联网金融的重要平台——陆金所的董事长计葵生，一个典型的美国人，两年前的“空降兵”，因为在互联网投融资平台的探索及对中小企业融资服务模式的成功实践，获得了国家友谊，近期参加了国务院的国庆招待会。此前还分别获得了习大大和李克强总理的。
说一口流利普通话的计葵生，在金融投资领域拥有超过20年的跨国工作经验，曾任麦肯锡公司全球资深董事、台新金融控股公司运营长。2011年，计葵生空降平安，这是这位美国人首次在企业工作。他不仅快速适应平安，而且迅速打开局面——用两年不到时间，把陆金所做成P2P业务领域的领导者。截至2014年上半年，成立仅两年时间，陆金所获得超过200万注册用户，金融资产交易规模同比上涨近10倍，其中p2p交易规模上涨超过6倍，陆金所二级市场交易规模上涨近25倍。
同样来自麦肯锡的新加坡人陈心颖，是平安互联网金融领域的领军人物之一。毕业于麻省理工，在麦肯锡主管了近14年的商业科技咨询业务，服务的亚洲国家超过10个，陈于2012年底加盟平安，先担任集团首席信息执行官，不久又兼任首席运营官。陈心颖掌管着平安的IT科技，带领科技团队迅速转型，成为集团金融科技创新的驱动者。她领导的大数据项目，为前线精准营销和服务插上了科技的翅膀。她还主掌亚洲最先进的金融后援运营平台，使平安的服务效率和品质领跑行业。
平安互联网金融业务的其它版块也采用了类似的空降径。平安万里通，建居于互联网模式基础上的中国第一个真正的通用积分平台，马明哲挖来了eBay易趣的CEO吴世雄作为操盘手。吴世雄在业内享有“科技营销黄埔军校校长”之称，他曾在英特尔、微软等多家IT企业担任高管。目前万里通的注册用户已经达到了6000万。
的确，最近几年，平安互联网金融风声水起。大批互联网、IT界一流人才也空降平安。除了前面提到的陈心颖、计葵生、吴世雄等人之外，平安健康险董事长兼CEO王涛来自阿里，是阿里巴巴集团前资深副总裁兼阿里软件的总裁。平安金融科技的总经理罗子斌，来平安前是麦肯锡全球副董事。平安科技的副总经理戎国强，来平安前是华为的高管。
盘点平安高管，平安153名高管中有62名空降兵，包括美国、、新加坡、巴西、韩国等国的外藉人才，分别来自麦肯锡、高盛、汇丰、花旗、阿里巴巴、华为、新鸿基等国内外一流企业。平安自身培养的干部则有91人。总体来看，平安高管中空降兵占比很高。前高盛(亚洲)的胡祖六曾评价，平安在人才国际化方面，是中国做得最好的企业。
七步如何成诗
晒过平安空降兵的豪华阵容，套用网络热语，“于是问题就来了……”，不过，这次问题不是关于“挖掘机”，而是平安“空降兵”的秘笈，其独善其身的秘笈何在？
熟悉平安创始人兼掌门人马明哲的人士认为，最关键是战略。细观平安，不难发现其在战略上，能够做到同时下多盘棋、且要比别人多看几步。最大的秘诀就在于用人上，确切地说，马明哲善于使用“空降兵”。只要是他想好了的有前景、符合公司战略的新业务方向，便会迅速找来业界最合适的人，尽快打开局面。
一位金融行业分析师说，在不少人眼里，觉得平安的业务庞杂，看起来眼花缭乱，但实际上战略布局非常清晰。一旦完成布局，每一盘棋的执行力都非常强，确保每一颗棋子能够落点到位，形成胜局。
也有人说，马明哲总能在市场上找到最优秀、最合适的人。据了解，空降兵的招聘被平安视为一个系统化的工程。一位负责招聘板块的平安HR中层介绍，十多年来，平安在人才引进上（不仅仅是外籍高管），摸索、形成了一个固定流程，在内部被称为“七步成诗”。
“步步为营，一步都不能少，因为马总相信，招错一个人，特别是重要关键岗位的人，损失的远远不是这个人几个月的薪水，很可能给公司带来巨大的损失甚至是灾难性的打击”，前述HR负责人说。他所说的马总就是马明哲本人，每招一个核心，都被当作一个重大项目来对待，从集团最高领导层包括马明哲，到每一层级的直管负责人，都亲历亲为。
据说即使在第一步（岗位任务书），平安在集团层面，以及子公司的核心高管招聘，马明哲都参与得非常深，在启动对外招聘前，HR要协助马明哲和相关高管，结合整个战略规划和业务发展的方向，以及相应岗位的具体需要，把核心要求以及短、中、长期的计划目标制定出来。而在中间的沟通环节，马明哲可能会花上大半年时间，和目标候选人进行深度沟通，确保其在空降之前对公司战略就有清晰的理解，在战略层面达成共识。
马明哲曾在多个场合谈到其“三顾茅庐”力邀梁家驹加盟平安的故事。退休前是平安集团常务副总经理的梁家驹，曾任保诚亚太区的CEO，被称为“华人保险教父”，他在平安工作很多年，直至退休。
“我约了梁家驹好几次，希望他凭借亚洲保险业的经验，加盟平安，参与到中国本土保险事业的发展中来。当时是时期，记得有一次，我们约在咖啡厅，店里空无一人，我和梁都没戴口罩，相谈甚欢。服务员送咖啡时，都是离得远远的，恨不得让杯子飞过来。”马明哲曾对平安内部人士回忆。
有人戏称，优秀人才是“哄着来”的。正是马明哲亲历亲为地“哄”，让空降兵在加盟初期就有战略共识，避免了空降后的水土不服。
“我不怕山头主义”
除了战略，如果说平安有着适合空降兵发展的特殊土壤，那么，“文化包容和危机感”则是它最大的特点。
平安的空降兵们之所以愿意来平安，并且能够立足，发展，得益于平安包容的文化。平安的文化，讲求合璧，海纳百川。在人的使用上，不拘一格。这些人不管来自什么背景，文化，语言，性格等，都能够在平安找到自己的舞台。
1993年左右，平安尝试个人寿险业务，请来了国华人寿的常务副总黄宜庚，由黄宜庚开始，平安引进了一大批来自宝岛的高管。这批人和本土的队伍快速地融合起来，较早地确立了平安寿险业务的江湖地位。
平安的银行业务起步的时候，马明哲挖来了花旗韩国的总经理理查德·杰克逊。他在平安收购深发展以及两行整合的过程中，发挥了重大作用。迄今为止，这场收购战，还依然是中国资本市场最大的一个收购兼并案例。
除了空降兵，平安还鼓励其带团队加盟。马明哲曾在他的书中写道，“要给空降球员配置好球杆。这样才能打出一流的球，作出一流的示范。”现任万里通董事长兼CEO吴世雄，就从老东家带来万里通现任COO常琳。而集团CIO陈心颖，带来了一整个麦肯锡团队。目前平安科技核心业务团队中的负责人，如杨一辰、李奕光等都出自该团队。平安租赁的董事长方蔚豪来自于远东租赁，他空降后，也是一支强大的专业队伍跟着他一起过来，迅速形成了完整的人才梯队，快速把业务体系搭建起来。
但这么多不同背景的人，会不会有山头主义？马明哲曾说，我不怕山头主义，因为人要有团队才能充分发挥才干，而且我相信平安文化兼容并蓄，有着极强的融合和吸附力。尤其是空降兵所带来的很多先进的，很快也会变成平安文化中新的基因，沉淀下来。
吸引好的人，同时还把好的人的想法、思、吸收为自己的文化，让引进来的人带领本土人才成长，甚至让空降兵本人也在平安得到成长，由此可见平安文化的包容性、吸附力之强。
梁家驹加盟平安时，带来了助手李源祥。他是新加坡人，精算师出身，曾任新加坡金融监管官员，英国保诚高管。当时李源祥以寿险董事长助理的身份加盟平安，但经过几年的历练和发展，他先接替梁家驹升任平安寿险的董事长，后来又进一步晋升为集团副总经理兼首席保险业务执行官。他领导的几年，平安寿险业务快速发展，FYP(首年保费)更是首超中国人寿，挑战其行业龙头地位。
与李源祥类似的还有平安副总经理兼CFO姚波。这位同样是精算师出身的人，来自于德勤，2001年以产品中心副总的身份加入平安。10年时间，从产品部副总到助理精算师、总精算师，再切入到财务领域出任CFO,他成为在平安成长最快的空降兵之一。
正是这种文化包容性和吸附力，使得不少外籍高管感觉不到太多的不适应。梁家驹在接受受访时表示，很反感“空降兵”的说法。他说“外面的人进来了，就是自己人，不是‘空降兵’。”梁认为在平安，根本不需要平衡所谓的“空降兵”和内部原来的“老人”的关系和利益。
也正因为平安特殊的兼容并蓄的文化，那么多来自不同文化背景、不同经历的人才会合作顺畅、高效，这在亚洲的企业中为数不多。
此外，从平安20多年发展历程看，平安是有着极强危机感的企业。这或许正是平安战略总能“多下几盘棋、多看几步”的根源。这种文化中深植的危机感，也让平安能够有勇气、有魄力不断采用各行业最一流的人才，通过空降不断保持最强的人才水平，在行业瞬息万变的过程中，保持各业务线向国际一流看齐。
“能抓住老鼠就是好猫”
“虽然这些年很多大公司也聘请‘外脑’，包括国家‘千人计划’引进的一些人才，但这些人才要不成为‘火星人’，要么与团队毫不相干，成为‘熊猫’，高高挂起。”一家国内著名的猎头公司高管如此评价。
据观察，平安企业文化很重要的特点：简单——清晰的绩效导向；制平台——明确的游戏规则；信任与授权——设立清晰的目标，让人才在制的平台上发挥主动性。
这些特点让原本具内在性的东文化在平安得以融合，让所谓的公司销声匿迹。
“来到这里的一年多，我试过很多以前一直想尝试的新东西，所以，非常有满足感。以前我可能要10个人，里面只有1个人会做。”陈心颖曾对表示。相信这是平安空降兵团普遍的感受。
平安给予了空降兵发挥才能的职位和。与阿里和其他企业不同，平安的空降兵着陆的往往很关键。空降兵在平安，基本没有做顾问的。在平安的集团或者子公司层面，不少空降兵一进来，就直接担任权限很大的某一业务板块的执行官，或者某个子公司的董事长兼CEO，全权负责这个领域的工作，人、财、物、架构、体系等，都会在集团系统平台的支持下，授权其充分管理，对成败负全责。
有了信任和授权，还需要有明确的游戏规则和简单清晰的判断标准。“绩效导向”、“结果导向”是平安“游戏规则”的核心。正如马明哲流传甚广的名言，“不管白猫、黑猫、洋猫、土猫，能抓住老鼠就是好猫。”不管空降兵来自哪个山头，何种背景出身，平安只以结果、绩效论英雄。
正因为有这样简单的企业文化，来自不同文化背景，不同教育、工作经历的人才能合作顺畅、高效。一位在平安工作的干部就说过：“平安的人懂，但不搞，因为绩效很清晰，搞作用不大”。海外“空降兵”们敢来平安，留在平安也是因为这个文化。
万科总裁郁亮曾归纳，当年那批蛇口企业是“一种新品种”，应该叫“公企业”。平安也是“公企业”，既非排资论辈的大国企，也不搞MBO或老板个人控股，没有山头主义的土壤。以绩效为导向的考核机制、以价值最大化为导向的文化机制决定了山头主义是不下去的。在职场中，在排名赛、跑马制面前，一切都得以业绩说话，以数字论英雄。
刚加盟华为的原诺基亚高级副总裁赵科林(ColinGiles)在一次专访时谈到东企业的文化差异，无奈地表示，“你问我能不能改变企业文化，我要说那是不可能的，但你同样不能改变外国人的工作思维，如何让两者更好地契合，这也是中国公司需要思考的问题”。
回应赵科林的话其实很简单，山不来就我，我便去就山。如何能让外籍空降们在中国企业落地生根，也许可以看看平安的企业机制和人才文化：做好规则，让东人才竞争，用人以能，就是答案之一。
延伸内容：